Оглянитесь вокруг: как много талантливых людей рядом с вами, не так ли? Да и вы сами отлично разбираетесь в грамматике русского языка или тригонометрии. А может, здорово играете в футбол. Ваш друг виртуозно исполняет «Кино» на гитаре, а одноклассница знает толк в планировании времени и добилась успехов в личных финансах. Талант не всегда очевиден, но он есть у каждого. Чтобы быть талантливым, не обязательно быть гением, можно просто делать что-то, что вам нравится, чуть лучше, чем это получается у других.

Что если объединить всех этих людей и создать что-то, что изменит мир? Самый вдохновляющий сюжет XXI века: несколько друзей собираются пару раз в неделю с ноутбуками и строят стартап, который потом купит Google. Или репетируют в гараже, чтобы через год захватить тренды YouTube, а потом и стадионы.

Тут встаёт главный вопрос: а как и кто всех соберёт? Кто предложит идею, которая заинтересует таких разных и талантливых людей? Кто будет тем самым основателем чатика стартапа или группы? Кто найдёт помещение и назначит первую встречу? Это делает лидер.

Когда слышим слово «лидер», часто представляем себе главу огромной корпорации, авторитарного лидера страны или коуча, который продаёт курсы по саморазвитию. Но это понятие гораздо шире. Лидеры нужны и в работе, и в науке, и в спорте, и в музыке — везде.

Сегодня люди становятся всё более автономными: у каждого есть свои блоги, телефоны и компьютеры, устремления и идеи. Может показаться, что им не нужны лидеры, ведь мало кто любит, когда им говорят, что делать. Поспорим! Лидеры нужны, но уже не такие, как в XX веке. Нужны не те, кто приказывает, а те, кто вдохновляет и направляет.

Такое определение лидерству дают Мэнвилл Брук и Рон Ашкеназ, известные бизнес-консультанты с многолетним стажем, в книге «Настольная книга лидера: Как управлять собой, вдохновлять команду и вывести компанию на новый уровень». Определение может показаться громоздким, но оно содержит всё, что нужно.

Главное здесь — положительное влияние. Лидер — всегда созидатель, который улучшает уже существующее или творит новое, стремясь к идеалу. Он объединяет талантливых людей и организует их работу, чтобы добиться результата, от которого выиграют все. Общая цель очень важна: команда должна стремиться к точке, которую формулирует лидер, будь то концерт в «Олимпийском» или внедрение искусственного интеллекта в выращивание овощей.

Дэниел Пинк — бывший спичрайтер вице-президента США Альберта Гора, автор книг о менеджменте и журналист. В своей книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» он объясняет, как работает новый тип мотивации, и почему старый вот-вот умрёт. Он утверждает, что «Мотивация 2.0» уже не актуальна, потому что несовместима с тем, как мы в XXI веке организуем деятельность, что о ней думаем и каковые её условия.

Например, десятки тысяч людей сегодня вовлечены в создание «открытых» систем: Википедии, Linux, Firefox и других. То есть, они создают продукт, который каждый желающий может получить бесплатно. Или работают в некоммерческих организациях, которые пытаются сделать мир более комфортным местом и существуют на пожертвования и гранты. Зачастую такую деятельность совмещают с основной работой: одна для денег, другая — «для души». В «душевной» работе не обязательны даже материальные вознаграждения — удовольствие от процесса и чувство «правильного дела» гораздо важнее.

Кроме того, Пинк упоминает теорию самодетерминации, согласно которой в каждом человеке заложена потребность в «компетентности, автономии и взаимосвязи». То есть, желание быть в чём-то экспертом, быть самостоятельным и иметь возможность на равных общаться с окружающими и обмениваться с ними опытом. Всё это прямо перекликается с «Мотивацией 3.0» — именно поэтому она так хорошо работает.

Например, в прогрессивных компаниях внедряется концепция ROWE (Results-Only Work Environment) — «рабочая среда, ориентированная на результат». Уже упомянутые нами стартапы или музыкальные группы почти всегда строятся по этом принципу. Здесь неважно, сколько ты сидишь и работаешь (или делаешь вид), во сколько начинаешь, во сколько заканчиваешь. Даже не имеет значение, пришёл ли ты на встречу лично или подключился по видеосвязи, главное — результат. Ты можешь делать что угодно и как угодно для его достижения. Тут и компетентность (мне доверили важную задачу, я эксперт), и автономия (могу в три часа дня пойти встретиться с другом), и взаимосвязь (мы выполним эту задачу вместе). По словам Пинка, из команд, которые руководствуются ROWE, люди уходят гораздо реже, чем из консервативных корпорацией с тяжёлой бюрократией и графиком 5/2 с 9 до 18. Если прибавить к этому цель (например, всё то же выращивание овощей с помощью искусственного интеллекта) и поощрение людей просто за то, что они качественно выполняют свои задачи, а не прыгают выше головы — получите коллектив, которые способен на всё! Потому что «3.0» гораздо сильнее, чем «2.0».

Перейдём к практике. В этом нам снова поможет «Настольная книга лидера: Как управлять собой, вдохновлять команду и вывести компанию на новый уровень» Мэнвилла Брука и Рона Ашкеназа, которую мы упоминали в начале. Эксперты собрали 6 этапов, в которых объединено всё, что нужно сделать, чтобы стать лидером и оставаться им.